在我看來，管理無非就是“講道理”，一個“道”一個“理”。所謂“道”就是方向、要走的路；所謂“理”就是自然規律，是不能違背的。

　　所以，“道”是可以選擇的，“理”就是要遵守規則。

　　在我看來，企業的管理其實就是做兩件事，一件事情就是選“道”，做正確的事情，實施正確的戰略，這個判斷錯了后面就很難；但是當這個判斷對了以后，接下來就是正確地做事，就是我們上面說的“理”，這件事情做不好也是不靈的。

　　管理的“道”與“理”

　　所以我覺得在市場短缺的時候，企業就要把“道”選好，而“選道”是依賴于“能人體系”的。一個好的企業家，他對于市場把握的靈敏度很高，把握住了以后就能選擇一個很好的道路，組織好員工怎么干，他就會很成功了，這個時候也許管理的作用還沒有那么大。但是當別人都看到你賺錢的時候，也跟著進來了，這個時候“理”就顯得很重要了。做得好的自然活下來了，做得不好的自然要被淘汰掉。“道”實際上要求個人的能力高一些，“理”是對系統的能力、系統的管理要求更高一點，其實這是做一個反復的跌宕的過程。

　　這讓我想到最近兩年來說得很火的“紅海”、“藍海”，人人都去找藍海，可是哪里來的那么多藍海？開始的時候你選了一條好的“道”，賺錢了，這時候就是“藍海”；可是當大家都發現了這條“道”，社會資本都集中過來的時候，“藍海”就變成了“紅海”；然后在“紅海”的競爭中再去發現新的市場點和需求點，也就是尋找新的“藍海”。

　　“紅海”的不可避免，就決定了“理”的重要性。在“紅海”中的競爭，就是要看誰的系統管理強大。

　　西方管理有些完全錯了

　　改革開放30年，我們大都是在學習西方管理的那一套，但是我覺得我們是完全要超越西方的。很多時候我們在學的、做的很多管理都是有問題的，比如目標管理、結構導向、績效設計等，從基礎上就錯了。就像績效設計獎金實際上就是錯的，因為設計者一開始就假設員工都是不努力的，一定要發了獎金他才會努力。其實企業給員工這份工資時，員工就應該把它做好，超出了這個范疇，才會有獎金。同樣的，“團隊”、“授權”等這些管理的概念也都是不對的。

　　我現在在學習1950年戴明的管理觀點，我認為他的很多觀點是對的。確實，日本企業的“理”做得特別好，美國企業的“道”做得特別好，但是日本人的基礎是戴明那里來的。戴明認為，企業是個系統，企業里出的問題一定不是人的問題，一定是系統的問題，所以一定要去調整這個系統背后的邏輯。

　　再看看我們現在的很多管理，都是把問題的焦點放在假定人沒有努力、沒有做好的基礎之上，所以才會出現“獎金”、“授權”、“團隊管理”、“目標管理”這些概念。目標管理是怎么來的？因為企業做大了，老板不能對某些事情親自去抓，所以就把任務授權給下屬，最終由下屬給出結果，所以結果管理是這樣來的。當我管不過來的時候我交給你，到時候你給我結果，結果管理就興起了；我認為只要你用功、你努力就能把事情做好，所以獎金就出來了，做得好給獎金做得不好扣你錢；要做責權利相結合，交給人管理，又不給權利。這樣的企業管理思維，只能把管理架構在人的身上，所以使得企業管理出現了誤區。

　　而我認為這套管理模式，首先它的基礎是錯的。實際上概念完全不是這樣的，企業就是系統的。但是我們現在到企業去，最容易看到的是什么？是企業的組織機構圖。他們給你介紹的都是這個是銷售副總，那個是生產副總，開會的時候也都是這樣排座次，人們都是把自己的位置放在整個組織的架構中，每個人為了對結果負責，都是想著要守住自己的那一攤，而企業本來就是個系統，所有的環節都應該為系統效益的最大化來服務的。但是現在在傳統的管理思維中，假設以人為基礎，把這個系統都拆分成子系統，而每個子系統都為自己部門的利益最大化來服務，這樣一來，企業內部就產生了巨大的內耗，最后系統的輸出卻變得很小。有人往東有人往西，最后合力的輸出當然就很小了。

　　超越一定是系統性的

　　我最近走了很多企業，很多企業的工廠，都不是為了整個系統的效益最大化服務的，而是為各個工廠的利潤最大化服務的，每個工廠都是這樣，因為企業把利潤作為了考核工廠的標準。把工廠作為獨立的利潤中心，這就出問題了。為了實現利潤最大化，工廠就進行集中采購、批量化生產，而市場又是隨機變化的，市場和生產就難以同步了。所以各個工廠之間就產生了一定的內耗，有一部分產品賣不出去、堆積如山，另一部分是缺貨。所以當把工廠和市場合二為一的時候，工廠是滿足生產的，要什么給什么，不要就不干。

　　像豐田一樣，需要的時候就干，用火車的速度給趕出來；不需要了就該干什么干什么，反正不許干活，干出來了就是浪費。而我們的管理是，老板只要看到底下有一個人休息就難受，非要找活兒給他干。

　　這方面關鍵是要看系統的輸出，系統要就做，不要就不做。如果救火車天天都很忙的話，真正救火的時候就沒車可發了。所以工廠的生產能力一定要大于市場的需求能力，但是不要都進行生產。其實現在的很多系統設計是不對的，他們不懂得系統論。系統論就是要找到短板在哪，現在大部分的短板都在市場，拿不到訂單。工廠的能力一定要超過訂單的能力。訂單一來，立即交付。如果你先把工廠的能力給排滿，那么市場的訂單來了以后什么時候交貨？所以為什么大部分企業不能準時交貨，就是去追求工廠的局部的滿負荷，而造成系統能力的不相協調。

　　所以企業今天不是要模仿西方的企業怎么做管理，因為西方的企業管理的基礎也是錯誤的假設，他們的很多管理也是錯誤的，所以我們完全可以超越他們。

　　但是要怎么超越呢？很多企業老板總是在想著我的產品要好一點、服務要好一點，這個好一點那個好一點，這完全不對，這是以自我為中心。做市場就是應該研究競爭者以及自身已有系統的固有短板給客戶帶來的麻煩，而改變我們系統的流程，使這個麻煩解決了，在競爭對手還沒起來的時候就迅速搶占市場。

　　說了這么多，但是究竟“道”比較重要還是“理”比較重要？這是個“雞”和“蛋”的問題。實際上兩者并不矛盾，做正確的事是基礎，然后再正確地做事。

　　（新智囊，作者韓永生）