“今年以來出口壓力非常大。”一位不愿透露姓名的出口企業老板在接受本報記者采訪時有些無奈。的確，在人民幣升值、原材料和勞動力價格上漲和出口退稅調整等政策的影響下，出口企業，特別是一些中小企業的生存壓力很大。“出口轉內銷”的點子被不斷提出。而老板們心里又在打著什么算盤呢？

　　主動型：內銷能掌握市場“我是主動轉型的。”沙先生的公司在廣州。這位1993年就開始做外貿的人在2004年退出了和朋友合開的外貿企業，并讓自己的公司在今年完全轉做內銷。

　　談到早年做出口的情況，沙先生覺得當時是比較輕松的。“那時候匯率基本上穩定在1美元兌8.26元人民幣的水平上，所以基本不用擔心，倒是客戶最重要。”沙先生戲言當時為了爭奪客戶，“有的業務員都要用美人計了”。

　　為了找到客戶，沙先生跑了不少國內外的展會，“我們甚至還到工廠看別人的產品包裝，抄下客戶的聯系方式，撬走過別人的客戶”。

　　辛苦總是有回報的，沙先生與朋友合開公司爭取到一家德國的客戶，這家客戶的訂單基本占到了公司業務的80%以上。由于客戶需要的產品涉及玻璃、木材、五金等材質，一家生產企業滿足不了，所以沙先生的外貿公司并不擔心客戶被工廠撬走。2002年，公司的年出口額大約達到500萬美元，而當時，與沙先生的公司條件差不多的外貿公司年出口額多在200~300萬美元。

　　但這樣的成績并沒有讓沙先生安心地做出口，他說自己當時有些迷茫。“其實廣東的外貿公司之所以能夠迅速發展，是產業轉移導致的，因為當地形成了完整的制造業產業鏈。一旦產業鏈再出現轉移，外貿公司的處境就非常危險。”

　　這種想法讓沙先生不安。“我不喜歡做外貿，因為我覺得外貿的市場是完全沒法掌握的，外貿是非常個人化的買賣行為，客戶可以隨時把訂單轉到別的地方。我和家樂福、沃爾瑪的買手接觸過。他們之所以對供應商可以處于非常強勢的談判地位，就是因為他們掌握了銷售的渠道！這些渠道決定了他完全掌握市場，整個產業最大利潤由他們獲得，而我們這樣的外貿公司作的僅僅是他們的搬運工。”

　　2005年，沙先生開了自己的公司，盡管他還是選擇原先熟悉的外貿，但當年匯率政策的調整讓他感受到政策層面調整的信號。那時他便決心轉做內銷了。

　　“內銷的消費市場完全不一樣。在我看來，外貿入手非常容易，內銷入手非常困難。因為外貿只要和一兩個客戶打好關系就可以了，而內銷要研究整個市場，要制定戰略，復雜太多了。但我覺得內銷只要走上軌道，就可以做很長久。”

　　從2007年開始，沙先生就開始部署和投資內銷，到2008年已經徹底不做外貿。為了打開內銷渠道，沙先生選擇了電子商務，以B2C的方式銷售體育用品。“我們自己的定位為網絡銷售，然后用網絡的方法不斷進行一些推廣活動，讓消費者對我們產生：認識-加深認識-購買嘗試-經常購買-產生粘性的過程。”

　　沙先生還利用今年奧運會的機會在網站上展開了競猜活動，這讓網站的點擊量大幅增加，在alex的排名上甚至超過了許多知名銷售網站，并在Google的搜索中占據了很好的位子。

　　談到將來，沙先生說他會堅持網絡的方式，“因為網絡推廣的方法和手段遠遠未被挖掘出來。我們正在做cps（costpersales）的推廣方法，比如你可以加入我們的活動，把我們提供的后臺推廣資料放到你的網站、博客、msn，甚至你發送的郵件里面，這些資料帶有你的跟蹤代碼，只要別人通過這些資料進入我們網站購買東西，你就可以獲得一定比例的提成。”沙先生說自己想把網絡推廣的方法充分發揮，讓自己在內銷這條路上走得更遠更好。

　　追隨型：適應內銷不容易同樣是身處廣東，林先生的公司卻沒有轉做內銷的打算，他說公司的內銷完全是由于外國客戶進入了中國的市場展開的，“可以說我們是個追隨者”。

　　林先生的公司位于廣東陽江，這是一個外向型經濟為主的城市，當地90%企業以出口為主。從1996開始，林先生的公司已經做了12年的出口，至今，出口仍占企業業務的90%以上。

　　談到出口的情況，林先生表示，公司的確遇到了一些困難。“我和一些同行們常說，現在是匯率、原材料、退稅三管齊下，這種合力給出口企業帶來的壓力很大。拿我們公司來說，我粗略算了一下，現在產品報價要比去年漲了50%。”

　　如此巨大的變化也讓公司與客戶展開了博弈，有的客戶接受不了價格大幅上漲，也在壓價。由于林先生的客戶大多在歐美地區，目前他們的壓力也比較大，所以，客戶也想了許多變通的方法。他介紹，一些歐美客戶已經把訂單的購買量減少了。“比如以前一單買5萬個產品，現在一單改買3萬個。這樣可以減少庫存，減少風險。”

　　不過讓林先生驕傲的是，由于企業的科研能力很強，所以有許多新產品，這些產品的銷售情況非常好。“我們現在的訂單已經排到明年一月份，交貨壓力也比較大，基本上每天24小時在做。”

　　從幾年前開始，林先生的公司有了一些內銷業務。不過他認為這項業務目前并不成功。“當時，我們的客戶進入了中國市場，這就要求我們向他們在國內的企業供貨，所以我們才開始了內銷。但是國內的采購和分銷渠道與國外相比還不夠成熟，像我們這樣習慣了出口的企業，轉做內銷還是不太適應。”

　　林先生說，公司的產品是廚房和花園用品，產品的類型比較單一，而一般國外的客戶訂單都比較大。長時間下來，公司形成了品種單一、但生產量大的特點。這種特點也讓公司在生產、原材料采購等方面形成了自己的渠道，往往采購也比較節約。同時，大批量的生產也讓成本得以降低，從而爭取到更多的客源。

　　“但在國內，這種模式就毫無優勢，因為國內連鎖體系發展不夠成熟，特別是零售業的連鎖度不高，零售企業的規模偏小。這種特點決定了它的訂單往往是產品類型多，但數量少，這對于我們這種生產線一開，一個月生產可以達到10萬，甚至100萬單品的企業來說不太適合，因為我們要不斷改模具，成本一下子就提高了。”

　　他也表示，國內的商業文化也是這些長期做出口的企業很難一下子適應的。“國外的客戶對供貨商的要求很嚴，但只要你達到了他的各項標準，就可以拿到訂單了，而且一種產品可以做很長時間；但國內的市場是不一樣的，需要有專門的團隊去做銷售，找客戶，有時候可能還要憑借些人際關系，這些都是不確定的因素。”

　　不過，林先生并不愿放棄內銷市場。盡管目前內銷在公司業務中連10%的份額都不到，但林先生還是覺得國內市場大有可為。“其實，我們每個人都感受到國內消費是在增長的。有句話說，沒有不好的市場，只有不好的商品，怎么樣才能生產出適合的產品，這是一個非常有挑戰性的話題。只是從公司目前的模式看，我們還不適合全面轉做內銷。”

　　他表示，隨著國內市場逐步規范，公司也會隨著國內商業模式變化去變化自己的策略。“最重要是分銷網絡和物流，當國內與國外目前的水平基本接近時，我們會跟著這個潮流來做內銷。

　　（“今年以來出口壓力非常大。”一位不愿透露姓名的出口企業老板在接受本報記者采訪時有些無奈。的確，在人民幣升值、原材料和勞動力價格上漲和出口退稅調整等政策的影響下，出口企業，特別是一些中小企業的生存壓力很大。“出口轉內銷”的點子被不斷提出。而老板們心里又在打著什么算盤呢？

　　主動型：內銷能掌握市場“我是主動轉型的。”沙先生的公司在廣州。這位1993年就開始做外貿的人在2004年退出了和朋友合開的外貿企業，并讓自己的公司在今年完全轉做內銷。

　　談到早年做出口的情況，沙先生覺得當時是比較輕松的。“那時候匯率基本上穩定在1美元兌8.26元人民幣的水平上，所以基本不用擔心，倒是客戶最重要。”沙先生戲言當時為了爭奪客戶，“有的業務員都要用美人計了”。

　　為了找到客戶，沙先生跑了不少國內外的展會，“我們甚至還到工廠看別人的產品包裝，抄下客戶的聯系方式，撬走過別人的客戶”。

　　辛苦總是有回報的，沙先生與朋友合開公司爭取到一家德國的客戶，這家客戶的訂單基本占到了公司業務的80%以上。由于客戶需要的產品涉及玻璃、木材、五金等材質，一家生產企業滿足不了，所以沙先生的外貿公司并不擔心客戶被工廠撬走。2002年，公司的年出口額大約達到500萬美元，而當時，與沙先生的公司條件差不多的外貿公司年出口額多在200~300萬美元。

　　但這樣的成績并沒有讓沙先生安心地做出口，他說自己當時有些迷茫。“其實廣東的外貿公司之所以能夠迅速發展，是產業轉移導致的，因為當地形成了完整的制造業產業鏈。一旦產業鏈再出現轉移，外貿公司的處境就非常危險。”

　　這種想法讓沙先生不安。“我不喜歡做外貿，因為我覺得外貿的市場是完全沒法掌握的，外貿是非常個人化的買賣行為，客戶可以隨時把訂單轉到別的地方。我和家樂福、沃爾瑪的買手接觸過。他們之所以對供應商可以處于非常強勢的談判地位，就是因為他們掌握了銷售的渠道！這些渠道決定了他完全掌握市場，整個產業最大利潤由他們獲得，而我們這樣的外貿公司作的僅僅是他們的搬運工。”

　　2005年，沙先生開了自己的公司，盡管他還是選擇原先熟悉的外貿，但當年匯率政策的調整讓他感受到政策層面調整的信號。那時他便決心轉做內銷了。

　　“內銷的消費市場完全不一樣。在我看來，外貿入手非常容易，內銷入手非常困難。因為外貿只要和一兩個客戶打好關系就可以了，而內銷要研究整個市場，要制定戰略，復雜太多了。但我覺得內銷只要走上軌道，就可以做很長久。”

　　從2007年開始，沙先生就開始部署和投資內銷，到2008年已經徹底不做外貿。為了打開內銷渠道，沙先生選擇了電子商務，以B2C的方式銷售體育用品。“我們自己的定位為網絡銷售，然后用網絡的方法不斷進行一些推廣活動，讓消費者對我們產生：認識-加深認識-購買嘗試-經常購買-產生粘性的過程。”

　　沙先生還利用今年奧運會的機會在網站上展開了競猜活動，這讓網站的點擊量大幅增加，在alex的排名上甚至超過了許多知名銷售網站，并在Google的搜索中占據了很好的位子。

　　談到將來，沙先生說他會堅持網絡的方式，“因為網絡推廣的方法和手段遠遠未被挖掘出來。我們正在做cps（costpersales）的推廣方法，比如你可以加入我們的活動，把我們提供的后臺推廣資料放到你的網站、博客、msn，甚至你發送的郵件里面，這些資料帶有你的跟蹤代碼，只要別人通過這些資料進入我們網站購買東西，你就可以獲得一定比例的提成。”沙先生說自己想把網絡推廣的方法充分發揮，讓自己在內銷這條路上走得更遠更好。

　　追隨型：適應內銷不容易同樣是身處廣東，林先生的公司卻沒有轉做內銷的打算，他說公司的內銷完全是由于外國客戶進入了中國的市場展開的，“可以說我們是個追隨者”。

　　林先生的公司位于廣東陽江，這是一個外向型經濟為主的城市，當地90%企業以出口為主。從1996開始，林先生的公司已經做了12年的出口，至今，出口仍占企業業務的90%以上。

　　談到出口的情況，林先生表示，公司的確遇到了一些困難。“我和一些同行們常說，現在是匯率、原材料、退稅三管齊下，這種合力給出口企業帶來的壓力很大。拿我們公司來說，我粗略算了一下，現在產品報價要比去年漲了50%。”

　　如此巨大的變化也讓公司與客戶展開了博弈，有的客戶接受不了價格大幅上漲，也在壓價。由于林先生的客戶大多在歐美地區，目前他們的壓力也比較大，所以，客戶也想了許多變通的方法。他介紹，一些歐美客戶已經把訂單的購買量減少了。“比如以前一單買5萬個產品，現在一單改買3萬個。這樣可以減少庫存，減少風險。”

　　不過讓林先生驕傲的是，由于企業的科研能力很強，所以有許多新產品，這些產品的銷售情況非常好。“我們現在的訂單已經排到明年一月份，交貨壓力也比較大，基本上每天24小時在做。”

　　從幾年前開始，林先生的公司有了一些內銷業務。不過他認為這項業務目前并不成功。“當時，我們的客戶進入了中國市場，這就要求我們向他們在國內的企業供貨，所以我們才開始了內銷。但是國內的采購和分銷渠道與國外相比還不夠成熟，像我們這樣習慣了出口的企業，轉做內銷還是不太適應。”

　　林先生說，公司的產品是廚房和花園用品，產品的類型比較單一，而一般國外的客戶訂單都比較大。長時間下來，公司形成了品種單一、但生產量大的特點。這種特點也讓公司在生產、原材料采購等方面形成了自己的渠道，往往采購也比較節約。同時，大批量的生產也讓成本得以降低，從而爭取到更多的客源。

　　“但在國內，這種模式就毫無優勢，因為國內連鎖體系發展不夠成熟，特別是零售業的連鎖度不高，零售企業的規模偏小。這種特點決定了它的訂單往往是產品類型多，但數量少，這對于我們這種生產線一開，一個月生產可以達到10萬，甚至100萬單品的企業來說不太適合，因為我們要不斷改模具，成本一下子就提高了。”

　　他也表示，國內的商業文化也是這些長期做出口的企業很難一下子適應的。“國外的客戶對供貨商的要求很嚴，但只要你達到了他的各項標準，就可以拿到訂單了，而且一種產品可以做很長時間；但國內的市場是不一樣的，需要有專門的團隊去做銷售，找客戶，有時候可能還要憑借些人際關系，這些都是不確定的因素。”

　　不過，林先生并不愿放棄內銷市場。盡管目前內銷在公司業務中連10%的份額都不到，但林先生還是覺得國內市場大有可為。“其實，我們每個人都感受到國內消費是在增長的。有句話說，沒有不好的市場，只有不好的商品，怎么樣才能生產出適合的產品，這是一個非常有挑戰性的話題。只是從公司目前的模式看，我們還不適合全面轉做內銷。”

　　他表示，隨著國內市場逐步規范，公司也會隨著國內商業模式變化去變化自己的策略。“最重要是分銷網絡和物流，當國內與國外目前的水平基本接近時，我們會跟著這個潮流來做內銷。

　　（在線國際商報）