“冬氣之應，養藏之道”的養生智慧
　　
　　經濟態勢的突然轉變，商業領袖們嗅到了“冬天”的味道。阿里巴巴的馬云、華為的任正非告誡中小企業——中國經濟的“冬天”來了！甚至預言：2009年、2010年還會更加困難。

　　那么，中小企業該如何“過冬”呢？

　　我們認為：冬氣之應，養藏之道——出自中國養生智慧第一書的《黃帝內經》，給了很好的回答。中國智慧講求四季養生，如同企業在不同的環境里，要做不同的事情，這樣才能應天之序，天人合一，健康成長。冬天到了，要講求“閉藏”，就是要關閉開泄的氣機，要收藏。對企業而言就是要內主收斂、外主收藏、慢發展，才能“去寒就溫”，保持身體的溫暖，度過冬天。

　　內主收斂，成為專家型撕裂者

　　首先，修剪業務，戰略聚焦，成為延伸性臃腫品牌的撕裂者。

　　趁著在“冬天”里的時機，去整合力量，從研發聚焦、生產聚焦，到推廣聚焦，才有機會去撕裂領導者。已經進行品牌延伸的、成為臃腫型品牌的、表面酷似行業老大的品牌，想執行聚焦戰略是無比的困難的，因為這樣不符合他們擴張的野心，更不符合他們所認同的營銷邏輯——擴張，才能勝利。最經典的被專家型品牌撕裂的是海爾。海爾品牌的產品延伸至家電領域里的10多個品類，分散了精力，空調賣不過格力、電視賣不過康佳、廚房電器賣不過老板、小家電賣不過美的、電腦賣不過聯想……海爾應該聚焦冰洗品類，收縮戰線。

　　其次，專家型品牌還應該在“冬天”里做深產業鏈，做實技術優勢，掌握更多的產業話語權。企業競爭的原點在產品，只有在產品方面積蓄、具備充足的創新能力、技術實力，才能保障后期的營銷階段，步步為營。“三鹿事件”中暴露出中國奶業企業整體產業鏈的劣勢，失控的奶源環節，成為整體衰落的罪魁禍首。最近“奶源”又成為了洋牛奶攻擊國產奶的著力點。

　　最后，理順廠商關系，打通經脈；強化企業文化、理念的建設、技能的培訓，讓經銷商、企業員工增強情感上的認同，增加企業的凝聚力。甚至對企業核心團隊，也應該加強制度、文化的建設。進行人才儲備，等待“春天”的來臨。

　　外主收藏，到廣闊的二、三線城市去

　　根據我們的觀察，“冬天”來臨，出口受挫的珠三角企業，很多開始轉戰內銷，卻不約而同地集中在了一線城市。但，一線城市占全國人口的比重就只有3%左右，二、三線城市加起來要遠遠大于一線城市。比省會小的地級市，全國就有380多個，這個市場比省會市場還要大。用史玉柱的話說，中國市場呈金子塔狀，越往下，就越大。

　　大企業通過資金和長時間的運作，在一線城市，基本占據了絕對優勢。后來者、中小企業只有避實就虛，在“冬天”到人家瞧不起的地方、意料不到的地方去，打分散孤立之敵，才能取得局部地區的相對優勢。

　　另外，關于對外推廣方面，并不是說“冬天”就應該去“冬眠”，偃旗息鼓，品牌不露臉了。而應該放棄大眾廣告的投放，省下資金，貼補線下公關活動的投入。同樣可以保證品牌的合理暴光率。并且，公關策劃、新聞報道、贊助活動還能更好地達到口碑效應，增加傳播信息的可信度。

　　“慢品牌”最具生命力

　　生長在大興安嶺的、緩慢生長的針葉林，要比生長迅速、生活在熱帶雨林里的闊葉林耐用程度高的多，生命力也長久的多。快速過渡成長會消弱生命力，自然界是這樣，品牌世界也一樣。

　　王老吉自1995在廣東東莞長安鎮投資建廠，到了8年后的2003年才出現起色，銷售額才突破1億大關，取得6億的成績，07年（含盒裝）達到90個億。紅牛用了4年時間，使銷售額達到1000萬美元，又用了5年，時間使銷售額達到1億美元。微軟，用了10年時間，才使銷售額達到1億美元。沃爾瑪，用了14年時間，才使銷售額達到1億美元。

　　反而快速建立的品牌，最后都銷聲匿跡了。比如：央視標王“秦池”、愛多VCD、小霸王、火爆全國的亞細亞等。

　　“冬天”里的中小企業，應該比大企業更有耐心和恒心。根據一份研究報告，創業期間的小企業，跨入到強勁增長的良性發展階段，美國需要6年，中國需要4年，才會出現這樣的轉折點，更何況在“冬天”里的情況。

　　我們認為：經受的起惡劣環境的考驗、時間考驗的企業、品牌，才能實現企業和品牌的進化，具備打造強大品牌的智慧和基因。

　　（中國營銷傳播網，李亮）