過去的十年，為了達到從不到1000個店到13000以上個店需要的增長、發展和規模，星巴克不得不做出一系列的決定。現在回頭看，這些決定導致星巴克體驗的注水淡化，或者品牌廉價化。
　　
　　霍華德·舒爾茨多少有些沮喪。7月3日，他復出不足半年，就不得不做出全球關掉600家店、裁員12000人的決定。
　　
　　就在兩年前，星巴克剛為自己設立了一個雄心勃勃的計劃，在未來3～5年內，美國本土和海外市場均開設約1.5萬家店鋪，年營收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％～25％之間。
　　
　　而如今，這個計劃看起來是那么不切實際，星巴克似乎正遭受著自創業以來最大的麻煩。與此同時，包括麥當勞等在內的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產品，搶走了星巴克不少生意。

　　美妙感覺不再
　　
　　打從1986年開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細致的生活方式。為了營造這種感覺，星巴克的伙伴（星巴克對員工的稱呼）把為消費者打造星巴克體驗當成自己的終身事業，察言觀色地和消費者之間建立起一種情感關系。

　　經過堅持不懈的重復培訓，并在“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”等一系列舉措之后，星巴克確實做到過每個門店平均每周有3500多名顧客光顧，甚至有忠實的熟客每月光顧18次。霍華德·舒爾茨一度被華爾街認為是全球最出色的創始人，星巴克的崛起也一直被當做生動的MBA教學案例回蕩在各大高校的禮堂里。
　　
　　但如今似乎一切都不再如昨日。
　　
　　Helen走進星巴克北京國貿店，一面習慣性地打開筆記本，一面為自己點了一杯卡布基諾。一切都是老樣子，直到Helen開始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意識地晃了下頭，覺得哪里不對勁，但又描繪不出來。
　　
　　和Helen有同樣感覺的星巴克迷們似乎不在少數。做媒體公關工作的Sala曾經也是星巴克的忠實粉絲，上個月剛剛在星巴克北京西單中友店組織了一次小范圍的媒體聚會，現場讓她感到無比尷尬：椅子散亂堆著，服務員在大聲喧嘩的年輕消費者面前顯得軟弱無力，旁邊甚至有一個男孩在抽煙，沒找到座位的消費者隨意站著，感覺簡直糟糕透頂。
　　
　　“迫不得已，我不得不臨時尋找中友地下的西餐廳代替，最可怕的是我給記者們留下了沒有精心準備此次會面的印象。”Sala自此后再也沒有去過星巴克。
　　
　　Helen和Sala如果再細心一點的話，就會發現更多驚人的變化。除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，她所熟悉的星巴克店已經面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點、汽水等等，幾乎所有的東西在最近幾個月都已經變了樣。誘人的藍莓奶酪從東莞而來，杯中的牛奶變成了蒙牛品牌的，而這些原本大都是進口的。事實上，對價格不敏感的她還沒有發現，她已經為此多付了3元錢。
　　
　　星巴克也許還沒有發現自己苦心孤詣經營的所謂“體驗”、“文化”等核心競爭力竟如此易于流失。

　　飛速擴張惹禍
　　
　　舒爾茨認為分店數目在十年間由1000個大幅擴張至13000個是令“星巴克體驗”衰落的主因。“其他人認為我們的品牌已被‘商品化’了……我們的顧客已無法再有熱情細細感受我們的咖啡了。”他建議，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團矢志把分店數量進一步擴充至40000多個的目標出現巨大矛盾。
　　
　　星巴克北京安貞華聯店的普通員工也充滿憂慮：“以前的杯子是美國進口的，現在國產的質地沒那么堅硬，甚至有時候會擔心加熱水會變形；攪拌棒從木質的換成了塑料的，質量都不如從前了，盡管我能理解這種做法的理由，但我依舊不希望以損失消費者體驗為前提。”
　　
　　每天在全世界開六家店的現狀讓星巴克的供應鏈捉襟見肘，在中國，星巴克迫不得已在供應鏈上實行了大換血，原有的進口采購模式最近幾個月幾乎全部換成了國內廠商，其質量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；為了進一步減緩擴張所帶來的成本壓力，星巴克同時在員工薪資方面實行了調整，其服務水準是否會因此而受到影響，也正在招來越來越多的質疑。
　　
　　很多顧客可能沒有注意到，星巴克中國在大量更換供應商降低成本、改革薪酬體系的同時，在4月28日實行了全面漲價。分析人士認為，提價對于星巴克這樣性質的公司是提高回報的好辦法，畢竟它的消費人群對于價格的敏感程度不高。但是降低成本的做法無疑有很大“風險”——如果咖啡的味道和店內服務水平也隨著成本一同下降的話。
　　
　　作為一家“出售氣質”、強調體驗和文化的國際強勢品牌，星巴克的這種內部變化正在使其掉進一個企圖滿足大眾消費群體的陷阱。越來越多的老顧客開始覺得星巴克已經不是原來的星巴克了。
　　
　　舒爾茨在年初星巴克制定2008年戰略規劃時意識到了問題的嚴重性，他說：過去的十年里，為了達到從不到1000個店到13000以上個店需要的增長、發展和規模，我們不得不做出一系列的決定。回頭看，這些決定導致星巴克體驗的注水淡化，或者像有人說的我們品牌的廉價化。
　　
　　的確，啟用自動咖啡機的時候，星巴克解決了服務速度和效率方面一個很大的問題。但同時忽視了一件事實：星巴克會失去很多之前伴隨手動機器的浪漫和現場感。得到鮮烤袋裝咖啡的時候，星巴克滿足了消費者對袋裝咖啡的需求，但用的是什么代價？香氣——可能是星巴克店里擁有的最強大的非語言信號。
　　
　　的確，為了獲取規模效應和從財務角度達到滿意的投入產出比，星巴克必須用流水作業完成店面設計。不過，后果之一是，店內不再有過去的靈氣，比起鄰里店的溫暖感覺更像一家廉價連鎖店。
快樂文化傳承不力
　　
　　除了規模，一定還有一些什么讓星巴克不再是原來的星巴克。
　　
　　Sala對此的看法是服務。星巴克的伙伴們再也沒有精力照顧那么多客人了，之前，星巴克對伙伴的要求是記住顧客的名字和愛好，能夠不等顧客開口就知道他需要什么咖啡，甚至能夠記住顧客習慣打包帶回家的品類。
　　
　　這一切在目前都變得那么不可能。星巴克的伙伴們應接不暇地處理著定單，很難有機會和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨特的“生活方式”退化為一種商品。
　　
　　美國心理學家、企業組織管理顧問約瑟夫·米歇利博士在《星巴克體驗》一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現實模擬等各種培訓方式只有極少數被傳承到其他店中。星巴克曾經有一個老傳統，固定周期（每月或每周）閉店兩個小時培訓員工，但現在只有極少數的店堅持，甚至有很多店已經不知道還有這個傳統。
　　
　　之前，所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受三個月的培訓。 學習研磨制作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。而如今，這個傳統也不在了。
　　
　　華盛頓大學商學院公司治理和人力資源終身教授陳曉萍認為，星巴克致力于營造一個舒適的工作環境、讓合作伙伴快樂地工作的企業文化才是星巴克的核心競爭力，只要這樣的文化不變質，星巴克就不會變味。
　　
　　為了讓員工快樂地工作，星巴克把總部變成“星巴克支持中心”，把管理中心的職能定位在提供信息和支持而不是向基層店發號施令。而管理中心的總經理工作中的很大一部分，則是去處理那些不太愉快的顧客投訴、員工意見來信等，以保持星巴克的品牌和名譽不受玷污。顧客寫給星巴克的E-mail，一般在24小時內都會得到答復。現如今，在15萬員工面前，這一切都變得力不從心。
　　
　　有時候，生意好是一回事，但成功卻是另外一回事。

　　撞墻3大原因
　　
　　■“體驗文化”打折，消費者體驗損失
　　■擴張速度過快，服務品質受影響
　　■員工接受快樂工作文化培訓的傳統消失

　　（中國經營報，作者張一君）