諾大的工廠內，空氣有些渾濁，設備運轉聲隆隆響，穿著制服的工人們在流水線上埋頭苦干……

　　如果您仍認為現在的國內制造企業都是這樣的話，那您可就錯了。

　　上海標五就是個很有力的證據！本來從事緊固件生產制造的上海標五（全稱為“上海標五高強度緊固件有限公司”），卻揚言要成為緊固件產業的訂單中心、采購中心、加工中心、配貨中心。其總經理黃文弄表示，“通過‘四個中心’建設，努力使公司從一個單純的緊固件制造企業向緊固件物流中心轉型，我們的愿景是要逐步成為一個連鎖經營的緊固件服務供應商。”

　　“另類”企業

　　上海標五最重的資產就集中在100畝的土地上。

　　在這片土地上，最醒目的是一排又高又長又寬的深藍色立體倉庫，這是上海標五的成品庫，據說高23.4米、長93.3米、總寬約70米。在倉庫的格子上都整齊地填滿了一盒盒貼有標識的箱子。倉庫邊有一條很長的傳輸帶，正絡繹不絕地傳輸著產品。而倉庫中工人稀少，只見幾個工人在駕著標有“合力”標志的叉車來來往往。

　　據介紹，2003年上海標五從日本引進了先進技術和設備，建立了全自動立體化倉庫。倉庫共有105752只大小貨位、29臺高架堆垛機、10臺穿梭車。堆垛機、穿梭車的軌道長度和連接各車間、倉庫的輸送帶長度共計3922米。具有7萬多只托盤的倉儲配送能力，運用了ERP信息系統來提高配送效率，年均出貨能力達到18萬噸。

　　而一些同行企業仍面對這樣的困境，由于緊固件產品種類繁多，客戶要求小批量、多品種等行業特征，導致了占地多、存儲少、差錯多、貨物進出庫處理速度慢、收發貨效率低等狀況。

　　“在100畝土地上，可以創造出高于同行占地幾百畝土地的經濟規模。”黃文弄說，“通過物流中心建設，我們形成了緊固件營銷新的經營模式，集中的物流開始代替分散的物流、物流的速度開始代替物流的空間。物流建設是緊固件流通業發展的基礎。以貿易為龍頭，把貿易與工業結合起來，構建物流中心，從制造業向流通業發展，是公司發展的重要方向。”

　　根據這一公司發展方向，上海標五正逐步建設成為緊固件產業的“訂單中心、采購中心、加工中心、配貨中心”：

　　訂單中心——公司現有40多名外銷員和10名內銷員。市場營銷觸角已遍布93個國家和地區，擁有570余家客戶。目前，外銷占銷售總量的90%以上。

　　采購中心——目前與150余家緊固件制造商合作，由他們提供半成品或成品，上海標五組合配套，共同組建成“聯合艦隊”式的供應鏈，參與市場競爭。

　　加工中心——每月緊固件后處理加工的加工量1萬噸以上，通過后處理加工，提高了產品附加值，保證了產品質量，適應了客戶多樣化的需求。

　　配貨中心——公司年銷售各種規格的緊固件約3萬余種，年銷售緊固件總量已達20萬噸。不同國家、不同品種、不同包裝、不同批量要求的訂單，通過配貨中心基本得到滿足。

　　這些從制造業向流通業轉型的做法，已經讓上海標五嘗到了甜頭。原來的上海標一、標二……等多家緊固件生產制造企業已經被歷史所淘汰，唯獨上海標五仍笑傲江湖，而且戰斗力越來越強大。目前，上海標五只有600多名員工，但2007年銷售總額為14.25億元，其中出口1.68億美元，是中國最大的緊固件出口公司。

　　讓人有些費解的是，上海標五在大力發展流通業的同時，并沒有完全放棄制造工業。目前，在上海標五經營的產品中，仍有25%的產品是完全自己生產的、其余40%產品是收半成品進來加工處理的、35%是收成品進來組合配套的。既然流通業能帶來巨大的效益，為何不全身心投入這一方面呢？

　　呵呵，這不過是上海標五取得外國客戶信任的一大法寶。黃文弄向《中國機電工業》解釋說，“種菜的賺得不如賣菜的多，賣菜的賺得不如燒菜的多。物流中心的建設，正是從多家生產企業采購材料，再經過加工、配貨等工序而‘燒成’符合客戶個性化口味的‘菜肴’。而保留25%的產品由自己生產的原因是，外貿企業會讓外國客戶有所顧慮，很多外國客戶都希望外貿企業本身就有較高的專業水準。我們經常讓外國客戶來工廠里參觀我們生產的產品，讓他們覺得很有安全感。”

　　只有偏執者才快樂

　　企業家是企業的靈魂。上海標五能有今天的成績，黃文弄可謂功不可沒。

　　資料顯示，黃文弄在1982年時就已經當上了上海標準件九廠的廠長，那時他才三十歲出頭，當時他就提出了“從市場中尋找出路”的戰略。1985年起，他擔任上海標準件五廠（上海標五的前身）廠長。之后，隨著上級單位——上海電氣的重組，上海標五成為上海電氣旗下的上海集優機械股份有限公司全資子公司，于2006年4月隨集優公司在香港上市（HK2345)，黃文弄成為上海集優副董事長，上海標五總經理。

　　可以說，黃文弄經歷了上海緊固件行業發展的輝煌與沒落，對緊固件行業有著深厚的感情。

　　據了解，上海是中國緊固件制造業的發源地，上海緊固件產業亦曾經歷過輝煌。然而,隨著商務成本的逐年提高，周邊地區緊固件產業的發展，于是附加值較低的緊固件制造業在上海難以生存。

　　上海標五意識到，緊固件產品有10多萬種規格，使用面相當廣泛，每個客戶要求批量小、品種多。而緊固件制造企業要求批量大、品種少，這樣才能有成本優勢。此外，上海具有得天獨厚的交通、外貿等資源，很適合做物流。

　　同時，由于緊固件產業料重工輕，又有材料、工具、模具、品種等配套的要求，所以不可能在一個地區專門做螺絲，在另一個地區專門做螺母，再在另外一個地區搞電鍍加工。只有做到產業集群，將緊固件產業集中到一個區域內，才會形成產業優勢。因此，緊固件是一個需要集中生產、分散銷售的傳統產業；緊固件市場需要專業化的連接終端制造商與中小客戶的緊固件物流中心。

　　于是，在很多同行企業都認為危機重重之時，上海標五卻看到了企業轉型發展現代緊固件物流業的大好機遇。

　　萬事開頭難。起初的物流業進行得并不理想。當時的成品出運方式主要是林德高架叉車穿梭在貨架里。由于林德高架叉車的高度有限，貨架不能豎得很高，這樣貨位就少，致使倉庫經常堆滿貨物，而且人力成本和存儲成本較高,物流效率較低。同時，出運質量難以保證，無法及時滿足客戶要求，市場競爭優勢不顯著，阻礙了公司經濟規模擴張的步伐。

　　然而，黃文弄并不知難而退。他認為只要大戰略確定下來了，就要堅守下去，會根據情況的變化而做調整，但不會違背大戰略。經過充分的調研，黃文弄了解到自動化物流倉庫的種種好處，于是2003年從日本引進了自動立體倉庫。

　　相關數據表明，該倉庫的建立使上海標五從2002年出口銷售額4815萬美元猛增到2006年的1.46億美元。不過，如果您認為只要引進了同樣的倉庫，就能趕超上海標五的話，那你也有可能又錯了。

　　“哪家企業想學習我們的物流建設，我們都敞開門歡迎他們，自動立體倉庫這些都是硬件，有些東西可以學習模仿，但有些東西是學不來的，比如公司的經營理念、經營模式是沒辦法學的。”說這話時，黃文弄顯得自信而狂妄，他強調，“物流建設是個漸進的過程，而不是突變的過程。上海標五直到產品需求量大到普通倉庫已經填滿、地面又堆了一定量產品的時候，才決定安裝第一套自動立體倉庫，而等到第一套立體倉庫又出現同樣的情況時，才安裝第二套立體倉庫，今后將安裝第三套倉庫。只有先進的自動立體倉庫是沒有用的，怎么填滿倉庫，怎么采購到物美價廉的產品、怎么讓這些產品在最短時間內銷售出去才是最主要的。”

　　在媒體面前一直都很低調的黃文弄一說到與緊固件相關的物流等信息時，表現出了高深的專業水準而顯得自信滿滿。一位與他共事多年的上海標五高管調侃道，“我們晚上十點多了都還不敢睡覺，因為黃總會隨時打電話過來跟我們探討螺絲等事情，而且每次打電話來都先客氣地問道‘你睡了嗎？是不是打擾你休息了？……’”

　　“你只要跟黃總談螺絲，談緊固件的狀況，黃總能跟你談個幾天幾夜不睡覺。”這位高管如此向《中國機電工業》支招，“黃總對足球甚至是貝克漢姆估計都不了解，就喜歡研究緊固件，喜歡跟螺絲打交道，整天都研究螺絲。”

　　一些人可能會認為，緊固件是夕陽產業，螺絲是低端產品，有什么值得研究的呢？但黃文弄的確樂在其中，他樂觀地對本刊記者說道，“做高端產品也會破產，而麥當勞不就是快餐產品嗎？你看麥當勞做得多么成功。做低端產品的也能進世界500強，我就喜歡研究緊固件，我也相信做得好的話，夕陽產業也能發展很好。有人會認為我太偏執了，但只有偏執者才會快樂。”

　　新戰略版圖

　　快樂的偏執者也會有遇到困難而苦惱萬分的時候。

　　由于出口退稅稅率降低、人民幣升值加快、鋼材大幅度提價，還有歐美反傾銷等影響，上海標五在今年前兩個月的銷售大幅回落。這讓黃文弄在2008開春之際卻深刻地感受到了一股寒流。黃文弄坦言，“今年是最痛苦的一年，是最不確定的一年，也是最有機會的一年。”

　　為了抓住難得機會，黃文弄時常獨自呆在屋里冥思苦想。他回想起了去年底召開的現代制造業會議上中國機械工業聯合會執行副會長朱森第做的報告內容，查閱了緊固件發展的重要數據，甚至分析起了經濟學家吳敬璉對企業產業鏈的附加值“微笑曲線”圖示……

　　“現在公司已經理清思路了。”黃文弄興奮地對記者說道。“現在面臨的問題，不能通過解決管理層面上的問題而解決，而是要對整個戰略進行一次大改革。”黃文弄解釋說，“要轉就要轉大彎，不要轉小彎，比如走路的話看到幾步遠就可以了，而騎自行車的話，就要看到幾十米以外，開汽車更要看到兩三百米以外才行，要不然會發生追尾的，企業要發展得快，就要看得遠，轉大彎不會出事，但急轉彎就會出大事。”

　　黃文弄“轉了個大彎”，勾畫出了新的戰略版圖：“產品向高端發展、客戶向終端發展、經營向兩端發展。”

　　黃文弄表示，產品發展目標是從低附加值向中、高附加值方向發展。要提高產品附加值，就要堅持“多快好省”的產品戰略：多——品種更多，力求滿足不同國家、不同品種、不同包裝、不同批量要求的訂單；快——交貨更快，外銷以快制勝，內銷以齊制勝；好——品質更好，形成高于國際標準的內控標準，不僅要提高產品質量，更要提高服務質量；省——鈔票省、開銷省，即成本低、價格低。黃文弄認為，“成本是設計出來的，價格是競爭出來的，利潤是買進來的。價格是市場永恒的主題，價格是市場競爭中殺傷力最大、見效最快的武器。我們講的價格競爭是建立在成本領先基礎上的，只有做到價格低、效益好，才是水平最高的競爭；我們的價格競爭是建立在差異化基礎上的，是高性價比的價格，形式上是價格競爭，實質上是成本競爭、價值競爭，是相對價格競爭。”

　　隨著工業自動化發展，加工、制造附加值越來越低，兩端的附加值越來越高。黃文弄表示，上海標五將放棄中端，今后幾年將加快緊固件加工和制造放出去的步伐，經營集中向兩端發展：集中發展前端，加強產品開發；建立品質檢測中心；加強戰略采購，整合供應鏈。另外，集中發展后端，形成一個相對穩定的經銷網絡；大力發展內銷，調整內外銷市場結構，是今后幾年的重大戰略任務。

　　據了解，上海標五目前外銷占銷售收入的92%左右，而內銷占銷售收入的8%左右。今后幾年將大力發展內銷，力爭使內銷和外銷的比例達到40%：60%。正如近段時間以來國內服裝巨頭們紛紛在國內開拓銷售渠道一樣，上海標五擴大內銷是力求依靠國內市場的拉動，轉移海外出口的壓力。然而，內銷一直是上海標五的薄弱環節，上海標五憑什么后來者居上呢？

　　“關鍵還是在思路方面、經營模式的不同。” 黃文弄的意圖是，上海標五不會以加工、制造搶占國內市場，而是建立強大的渠道，以開拓國際銷路的打法滲透國內市場，并逐步成為一個連鎖經營的緊固件服務供應商。他認為，“目前，國內緊固件行業出現了‘海爾’，但還沒有出現國美、蘇寧。因此，擴大內銷對于上海標五來說是最大的機遇、最好的機遇、最后的機遇。最大機遇在于，目前中國緊固件銷量約占全球緊固件銷量的1/3，這么大的市場空間如果被外資控制或其它國內企業控制，對上海標五來說就太可惜了。最好的機遇是因為上海標五所處的地理位置、物流和信息化水平的大幅度提高、在國際市場的豐富經驗等優勢，為上海標五打造緊固件行業的‘國美’創造了充分的條件。最后的機遇是因為目前國內市場是‘群雄割據’，從春秋走向戰國的時代，是一個以快打敗慢的時代。近年來，緊固件企業都在增加投資、大干快上，擴張生產能力、擴張銷售地盤。這些年來，我們采取錯位戰略，另辟物流建設的新路，如果我們不能夠在近幾年做大，牢固地占領前三名的地位，那么將會永遠失去做大的機遇。”

　　黃文弄強調，“緊固件市場的競爭，需要產生象家電行業中的國美、永樂等大的營銷公司，需要產生象日用零售行業中的家樂福、麥德龍等大的營銷公司，這是緊固件行業需要產生‘英雄’、而且必將產生‘英雄’的時代。”當然，黃文弄希望這個“英雄”就是上海標五！

　　在傳統的緊固件行業甚至是整個機械制造業中，生產、制造業務顯然是最基本、最重要的企業競爭力，而黃文弄卻敢于在同行紛紛提高廠房設備、提高產能的時候，逐步把生產制造環節放出去，從制造業轉向物流業發展，并取得了今天的良好成績，已經稱得上是“英雄”！新的戰略版圖也是力圖于從產品策略、渠道開拓等全方位進軍物流業，雖然緊固件不同于家電等消費品行業，要成為“國美”、“家樂福”這樣的連鎖服務商難度顯然更大，但是，誰現在就能果斷地說這是不可能的呢？

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